La gestion des entretiens annuels

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Les entretiens annuels d’évaluation et entretiens professionnels

Logiciel en ligne de gestion des Entretiens d’évaluations, des entretiens professionnels, des objectifs…
La gestion des entretiens annuels

 

La gestion des entretiens annuels :
Les récentes réformes sur les évaluations et entretiens ont profondément modifier la perception de ces entretiens annuels tant pour les salariés que pour les entreprises. Certes il y a évaluations et évaluations. Evaluations de satisfaction pré et post formation, bilans de compétences, appréciations sur un projet, une mission, un matériel, un logiciel, une thèmathique ou une connaissance et enfin les évaluations annuelles et les entretiens professionnels.

Ce sont les deux dernières qui nous intéresserons: Les évaluations d’appréciations des performances annuelles, et depuis peu les entretiens professionnels qui doivent être considérés très différemment des évaluations portant sur le travail. Ils se substituent enpartie aux entretiens d’évaluation pour ce qui concerne la gestion de carrière et les souhaits de mobilité ou de formation. Les autres modes et types d’évaluations seront traitées plus à travers d’autres chapitres. La gestion de carrières ne doit pas se contenter de recueillir les souhaits, elle doit aussi anticiper  (gestion prévisionnelle des emplois) ce que l’on appelle les plans de succession. Mais, pour pourvoir les postes avec les bons candidats, encore faut-il mesurer et évaluer q’ils possèdent bien les compétences requises (

« La gestion des compétences »

gestion des compétences

). Si des tests ou des QCM peuvent être révélateur il conviendra d’évaluer les individus et surtout d’en tirer les analyses et les conclusions.. Trop souvent les entretiens sont archivés sans véritable exploitation et analyse. Les RH ont enfin pris conscience que bien orchestrés et bien exploités ces entretiens peuvent être des atouts clefs pour l’entreprise. Mais nombre de questions se posent.Faut-il un système d’évaluation permanente, est-ce qu’une évaluation annuelle du hiérarchique suffit, faut-il un rythme plus soutenu, faut-il une confrontation tripartite DRH-salarié-supérieur, faut-il faire des évaluations 360° feed-back ? Et selon les professions faut-il évaluer suivant les projets ou les missions? Autant de questions qui ne trouvent pas toutes les mêmes réponses selon les activités, entreprises ou les DRH. Chaque DRH doit faire ses choix parmi les nombreux systèmes proposés. Mais, une seule méthode pour l’ensemble du personnel n’est pas forcément la seule et bonne solution.

Attention aux écueils


Ménager la susceptibilité lors des entretiens annuels

La réussite lors de la mise en place d’un ou plusieurs systèmes d’évaluations est l’information. Il faut informer et faire participer. Il faut en toute transparence fixer les buts et les objectifs des évaluations. Sans adhésion des salariés et des managers les systèmes d’évaluation quels qu’ils soient s’effondrent. Il y a quelques années, certains futurs stagiaires refusaient d’être évalués avant une formation, faute de ne pas avoir été informés du but de l’évaluation. Depuis, bon nombre savent que c’est dans le seul but de recevoir une formation adaptée. Pour la gestion de carrières, c’est la même chose. Si entretiens et bilans de compétences ont bien été menés, le salarié se trouvera beaucoup plus impliqué sur ses potentialités et des opportunités qui pourraient lui être proposées. enfin, si le DRH ou le manager est rassuré à l’issue d’une évaluation lui indiquant le salarié a bien les compétences requises. Côté salarié, ceci être un vrai outil d’accompagnement pour éviter les échecs, après une promotion ou un changement de poste. Attention de ne pas promettre si aucun projet réel de carrière n’est envisageable ou si ce volet a été baclé. Attention de ne pas frustrer les salariés avec les entretiens. Un individu qui quitte l’entreprise ou change d eposte aura d’autant beaucoup de mal à admettre qu’on l’évalue alors qu’il va partir ou changer de fonctions.

Le choc des cultures
Attention également, la mise en place d’un nouveau système d’évaluations peut choquer certaines susceptibilités. Concernant les évaluations 360° par exemple, certains cadres rechignent à être évalués par leurs subordonnés ou par leurs collègues. Si les pays Anglo-Saxons utilisent avec plus de recul ce type d’évaluations, il n’est pas encore totalement entré dans les mœurs des pays latins.

Le respect des réglementations – gare aux abus
De nos jours les Directions des Ressources Humaines savent qu’il faut à minima être en conformité avec les lois prescriptions et recommandations relative à la Commission Nationale Informatique et Liberté (CNIL) il est cependant triste de constater que les non-respect existent encore, souvent par manque d’informations. Outre la mesure des niveaux de compétences, les évaluations comprennent aussi les appréciations et les commentaires. N’utilisez pas ces espaces pour entrer des informations qui ne soient pas en conformité avec la réglementation et les objectifs définis. Enfin même si les évaluations utilisent un support papier la même réglementation s’applique de la même façon. Il en va de la crédibilité et de l’aura du DRH.

Le déploiement d’un logiciel


Les différents types d’entretiens individuels

Nous en citerons ici que les plus fréquemment utilisés. L’évaluation faite par le seul hiérarchique, l’entretien annuel entre le hiérarchique et le salarié, les évaluations 360°. Naturellement, à chaque DRH d’adapter le type en fonction du public à évaluer.

 

L’évaluation faite par le seul hiérarchique

Cette méthode est de moins en moins utilisé par les entreprises. Aujourd’hui la parole est aussi donnée au salarié. Cette pratique pour les entretiens individuels est trop unilatérale : Pas d’implication du salarié, pression de la hiérarchie. L’ensemble des évaluations est laissé au seul libre arbitre du hiérarchique ( un mésentente entre le salarié et son hiérarchique peut induire les autres acteurs à une appréciation erronée), pas de stimulation pour le salarié, pas suffisamment d’objectivité pour les N+2 et la direction.

 

L’entretien annuel entre le hiérarchique et la salarié

La préparation de l’entretien par le salarié ou son auto-évaluation présente l’avantage d’être beaucoup plus performante que la simple appréciation du hiérarchique. Moins lourde à mettre en oeuvre qu’un système d’évaluations 360°, il convient toutefois de se munir de garde-fous. Un label du hiérarchique N+2 peut souvent s’avérer intéressant surtout pour les jeunes talents ou jeunes potentiels. En effet, un hiérarchique peut très bien avoir envie de ne pas favoriser la carrière de quelqu’un qu’il pourrait ressentir comme dangereux pour son propre poste et sa carrière. Le fait que le N+2 contresigne (sur papier ou électroniquement) évite souvent ce genre de petits désagréments.

Les évaluations 360°
Venues des pays anglos-saxons, l’évaluation 360° tient son nom par le fait de faire évaluer un salarié par : Son supérieur, lui-même, ses collègues et ses subordonnées. Ensuite on analysera ces résultats. Les extrêmes (collègues et subordonnés) ne seront pas pris en compte afin de rester le plus objectif possible. La moyenne restante sera l’évaluation de l’individu. En multipliant les sources d’appréciation et d’évaluation, on peut penser que l’on se rapproche de la vérité. C’est du moins le but recherché par le système d’évaluation 360°.
Ce type d’évaluation, s’il peut être alléchant pour bon nombre de DRH a l’immense inconvénient d’être lourd à mettre en oeuvre. Il faut au minimum 6 évaluations par individus. Heureusement l’informatique peut grandement faciliter la tâche pour le déploiement d’évaluations 360°. De même, ce type d’évaluations peut aussi ne s’adresser qu’à une partie de la population. En général les personnes occupant ou postulant pour des postes et emplois très stratégiques.Il conviendra donc de veiller à ce que le système mis en place offre plusieurs possibilités quant au type d’évaluation

 

Les différentes méthodes d’évaluations

La encore, les méthodes sont nombreuses : Simple discussion sur les souhaits du hiérarchique et du salarié, Confrontation des appréciations réalisées par chacun pour servir de base à la discussion, Évaluation de compétences à partir de référentiels de postes, à partir de questionnaires, QCM, appréciations qualitatives, respect des objectifs, validation par le N+2 ou non
Comme pour le type d’évaluation, choisir la méthode dépend des objectifs dans lesquels s’inscrivent ces évaluations. En tout cas,l’informatisation des évaluations doit être souple et facilement adaptable, simple à mettre en œuvre sous peine d’être rapidement obsolète. La simplicité est très souvent un gage de réussite dans la mise en oeuvre car pour être efficace, managers et salariés doivent adhérer au processus. En effet ce sont eux qui alimenterons le système. Et toutes les analyses ultérieures ne dépendrons que de la précision et la rigueur avec laquelle les informations auront été entrées.
Attention, peu d’outils répondent à ces caractéristiques.

L’exploitation des entretiens annuels

Comme précisé plus haut, les entretiens d’évaluation se limitent trop souvent à respecter l’obligation légale. Alors qu’une véritable exploitation est un levier important de motivation et d’ajustement pour les décisionnaires. Il faut que chacun y trouve son intérêt (la DRH pour pouvoir orienter ses plans de carrière et de formation, ses recrutements, ses actions de développements… le manager pour mieux prendre en compte les potentiels et aspirations de chacun…le salarié pour devenir acteur de son plan de carrière et voir les opportunités qui pourraient lui être offertes.

La gestion des objectifs

Tous les formulaires d’entretiens individuels d’évaluations comportent cette rubrique « Objectifs », mais combien d’entreprises l’exploitent réellement ? Combien  de DRH connaissent avec précision le taux de réalisation des objectifs (par individu, par service, par mission, par famille d’objectifs..) C’est pourtant à partir de cette analyse qu’il serait opportun d’orienter formation et management. Le progrès ne peut être apporté que si l’on mesure déjà bien au départ les problématiques à résoudre ou les points à améliorer. Si l’on mesure précisément ce qui marche et ce qui n’a pas fonctionné. Alors dans le choix de vos logiciels ou méthodes n’omettez pas la gestion des objectifs. En effet s’il n’est pas facile d’avoir une exploitation de masse sur les entretiens d’évaluations souvent littéraires; comme pour la gestion des compétences, il est simple d’exploiter les écarts entre objectifs fixés et réalisés (par individu, service, site ou mission). Une bonne cartographie de la réalisation des objectifs fixés vaut bien d’autres méthodes de gestion.

La sécurité

Les accès aux résultats doivent avoir été bien précisés et identifiés au préalable. Qui accède et pourquoi ? L’intérêt des évaluations ne consiste pas à simplement donner un accès à la hiérarchie. Responsables formation, coach, consultants peuvent avoir intérêt à visualiser les résultats. Les responsables formation anticiperons les demandes au travers de leurs plans de formation (à partir si possible d’outils d’analyse de masse). Si vous mettez en place des évaluations par mission, les responsables de ces missions gagneraient certainement à accéder aux résultats.
Les accès aux entretiens doivent aussi être très protégés. Si les appréciations du N+1 doivent être vues par le N+2, l’inverse n’est pas forcément souhaitable.

L’utilisation

Un système efficace d’évaluations doit être une aide solide à la gestion prévisionnelle des emplois et des postes comme à la gestion de carrières et à la gestion de la formation.Ne laissez pas les entretiens d’évaluations sans suite. Le plan de formation doit être une suite logique aux entretiens d’évaluations. Et comme pour les objectifs, il est bon de revoir l’évaluation de l’année précédente avant de faire celle de l’année en cours. Quels avaient été les objectifs chiffrés ou non ? Qu’avions nous défini ? Et quels ont été les réalisations ? L’entretien ne doit pas seulement soulever les difficultés et les remèdes à apporter, il doit aussi être un acte de reconnaissance des efforts accomplis et des succès.Attention toutefois de ne pas trop dédier à l’outil d’évaluation. Un questionnaire mal rempli ne signifie pas forcément une inaptitude. L’appréciation doit aussi savoir rester humaine et ne peut en tout cas tout résoudre à elle seule.Alors à vous DRH de trouver la bonne alchimie entre type-méthode-et relations humaines.
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