La gestion de Compétences

Si la mise en place paraît souvent très lourde, il convient également de ne pas vouloir trop en faire. Le déploiement d'une gestion de compétences dans l'entreprise doit être mûrement réfléchie. il convient au préalable de définir clairement les étapes et les objectifs de la mise en place.
Quels objectifs ? pour Qui ? par Qui ? comment ?...

Le choc des cultures
Si les pays Anglo-Saxons utilisent avec plus de recul la gestion de compétences que les pays latins, c'est avant tout affaire de culture. Les latins n'ont pas forcément l'esprit systématiquement cartésien. La culture latine se veut impalpable et il en va de même pour l'appréciation des compétences des individus. Même si ces coutumes ont tendance à changer avec l'arrivée de logiciels informatiques de gestion de compétences, il convient toutefois de rester prudent dans le déploiement. une bonne information préalable est préférable à un rejet de l'encadrement et des salariés. La principale cause d'échec dans ce type d'outil est souvent le ressenti des individus qui vont bouder un outil car ils n'en auront pas saisis les avantages et les opportunités qu'il peut leur offrir. Pensez également aux accessibilités, et pas seulement pour les DRH. Un bon logiciel de gestion de compétences doit être accessible à chacun (avec bien sur un accès sécurisé et hiérarchisé aux informations). mais pour que les salariés adhérent, celui-ci ne doit pas rester un "joujou" ou une "fantaisie" RH comme souvent le qualifie les salariés. La facilité d'accès se révèlera donc importante. les moyens d'aujourd'hui permettent den nombreuses opportunités (Smartphone, Web...)

Le respect des règlementations
S'il est désormais acquis par les Directions des Ressources Humaines qu'être en conformité avec les lois prescriptions et recommandations relative à la Commission Nationale Informatique et Liberté (CNIL) pour la France, relève du fondamental de la profession, il demeure encore pour beaucoup des zones d'ombre qui méritent certains éclaircissements. Ce n'est pas parce que le siège d'une entreprise est situé dans un pays tiers que la loi ne s'applique pas. Certains DRH de multinationales pensent à tort que le fait d'implanter leur système de GRH dans un pays jouissant d'un grande liberté en la matière leur permettra de disposer de cette liberté pour l'ensemble de leur personnel. Attention également à certaines variantes dans un même pays. Certaines méthodes peuvent être permises dans certains états ou provinces   et être proscrites dans d'autres (ex: La photo du salarié n'est pas autorisée partout). il faut veiller particulièrement à ne pas mettre en oeuvre un système qui ne serait pas conforme aux règlementations respectives de chaque site

L'élaboration de référentiels de compétences.
Terrain de chasse privilégié des cabinets de consultants en ressources humaines, ceux-ci doivent être facilement utilisable dans l'entreprise. Attention de ne pas faire établir par son cabinet de conseils RH des référentiels et des outils d'analyse qui soient impossibles à mettre en pratique dans l'entreprise parce que trop lourds à déployer ou trop complexes à analyser. La gestion de compétences   concerne aujourd'hui  bien d'autres acteurs que les DRH eux-mêmes (Ceci dépend bien sur de la politique RH interne). Certaines sociétés n'hésitent pas à permettre à tout un chacun de visualiser ses compétences après évaluation et à les comparer aux différents profils de postes. Ceci permet aux individus de s'impliquer totalement dans leur propre gestion de carrières en se fixant des objectifs clairs et précis. Comment donner cet outil de pilotage à des non-initiés si l'analyse des compétences repose sur des canevas trop complexes à utiliser pour qu'ils soient facilement compréhensibles par tout un chacun.

Les évaluations
(Un chapitre complet est consacré aux évaluations dans les thèmes abordés)
La gestion  de compétences repose sur les évaluations des salariés. il convient de mettre en œuvre des systèmes d'évaluation qui soient totalement imbriqués avec la gestion de compétences et la gestion de carrières. Les systèmes ne doivent pas forcément être les mêmes pour tout le personnel pas plus qu'ils ne doivent être les mêmes pour tous les postes. Par exemple, on peut très bien vouloir évaluer avec des évaluations 360° les postes clefs et hautement stratégiques de l'entreprise et se contenter d'évaluations hiérarchique-salarié pour les postes moins stratégiques.

L'accès des salariés à leurs référentiels et aux référentiels de postes peut aussi poser le problème d'une trop forte demande de mutation, créant une instabilité des individus en poste. Il convient donc aux DRH, en liaison avec les chefs de service de poser les garde-fous nécessaires. Reste à utiliser un outil disposant d' une gestion des droits d'accès très précis. Il n'est pas forcément souhaitable pour toute les entreprises de laisser entrevoir à tous les salariés des perspectives nouvelles dans d'autres postes ou d'autres métiers ou services. La encore, libre à chacun de calquer la gestion de compétences à mettre en place sur la politique DRH.

Attention pour beaucoup la gestion des compétences n'est que le prolongement d'une gestion plus stricte et plus précise de la formation. si les deux doivent se combiner et se compléter, la gestion des compétences doit aussi se penser autrement que par la gestion du plan de formation. Quelle serait le devenir d'une GPEC sans un véritable gestion de carrière des individus ?

Les résultats doivent fournir de véritables perspectives tant pour la hiérarchie que pour la salarié. Et si la GPEC peut afficher directement ses résultats elle n'en sera que mieux perçue. Il sera donc intéressant d'étoffer la GPEC avec des indicateurs 5taux d'absentéisme, taux de turn-over, demande des salariés, volume des demandes de formation et/ou d'accompagnement).

Bref, la Gestion des compétences bien pensée et bien accompagnée sera l'une des composantes essentielles pour valoriser le capital humain de l'entreprise.